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IT 杠桿創(chuàng)造價值的五大模式
作者：佚名 日期：2002-3-20 字體：[大] [中] [小]
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如果運用得當，信息技術(shù)也能產(chǎn)生巨大的杠桿作用。當企業(yè)領導者在遠大抱負受到現(xiàn)有條件制約時，可以利用IT杠桿來打破困境。
古代人類在同惡劣自然條件做斗爭的過程中，學會了使用最簡單的工具——杠桿。杠桿延伸了人的手臂，放大了人的氣力，使得人有可能完成更為繁重的工作。
任何企業(yè)管理活動的目的都可以歸結(jié)為尋求解決問題的最優(yōu)方案。當企業(yè)領導者的遠大抱負受到現(xiàn)有條件制約時，他也會努力尋找一種類似的杠桿工具來打破困境。例如，財務杠桿可以彌補企業(yè)資金不足，提高自有資金收益率；杠桿并購則使中小企業(yè)“蛇吞大象”成為可能；根據(jù)顧客的需求彈性制定適宜的價格策略，通過小幅度降價來占領更大的市場；或是利用已有的品牌知名度導入新產(chǎn)品，迅速進入或占領新市場等。今天，信息技術(shù)（IT）的迅猛發(fā)展和廣泛應用，已經(jīng)在很大程度上改變了商業(yè)模式和市場競爭法則。如果運用得當，IT也能產(chǎn)生巨大的杠桿作用。
從IT應用的性質(zhì)和特點，我們可以將“IT杠桿”的價值創(chuàng)造分為5種主要模式：克服成長障礙，創(chuàng)新商業(yè)模式，以弱勝強，創(chuàng)造差別化，以及集成價值鏈。
模式一 克服成長障礙
企業(yè)的成長過程不會一帆風順，而會遇到各種各樣的障礙。根據(jù)企業(yè)成長的一般規(guī)律，企業(yè)先后會遇到各種危機，如領導和內(nèi)部秩序危機、專制危機、控制危機、活力危機、未知危機……在成長過程中，企業(yè)面臨的不只是這些危機的威脅，還有很多其他問題，如成長緩慢、乏力、早衰等。
為了克服這些成長障礙，很多企業(yè)家采取了不同的做法。其中，利用IT技術(shù)手段，加強企業(yè)管理控制是一項重要措施。1996～1998年，聯(lián)想集團的業(yè)務飛速發(fā)展，但信息系統(tǒng)已經(jīng)跟不上業(yè)務的發(fā)展，甚至對業(yè)務起到嚴重的制約作用。例如，結(jié)賬周期需要30天，而且數(shù)據(jù)還不準確。IT行業(yè)的競爭非常激烈，對于聯(lián)想這樣年營業(yè)額超過200億元的公司而言，如果這個月的經(jīng)營狀況要到下個月才能知道，不僅無法及時防范“跑冒滴漏”等經(jīng)營風險，而且只能憑借管理者的感覺來把握市場需求，制定業(yè)務決策，這是非常危險的。在這種情況下，聯(lián)想集團耗資3000萬元，用了13個月的時間，引進了全球領先的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)—— SAP R/3系統(tǒng)，將內(nèi)部散亂的信息系統(tǒng)進行了有效整合。新的信息系統(tǒng)不僅能支撐公司的業(yè)務發(fā)展，而且對提高企業(yè)的競爭力起到了極大的促進作用。聯(lián)想集團通過IT應用，達到了“活血通絡，健體強身”的目的，克服了業(yè)務進一步發(fā)展的障礙。
模式二 創(chuàng)新商業(yè)模式
信息技術(shù)的廣泛應用，甚至在很大程度上可以改變行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則。當今時代，很多產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著巨大而劇烈的變化。但糟糕的是，這種變化往往是悄無聲息的，以至于很多企業(yè)惘然不知�，F(xiàn)代管理大師彼得·圣吉形象地稱之為“煮青蛙效應”。凡是不能感受到這些變化并且及時進行調(diào)整的公司，都可能遭受滅頂之災。而那些能夠及時應變、銳意創(chuàng)新、利用IT手段改變和創(chuàng)造市場競爭規(guī)則的企業(yè)，則可以實現(xiàn)超越式的巨大發(fā)展。
在這方面，亞馬遜網(wǎng)上書店表現(xiàn)突出，成為一個成功利用IT創(chuàng)新商業(yè)模式的典范企業(yè)。由于充分利用了信息技術(shù)，亞馬遜網(wǎng)站不僅具備分類靈活、檢索方便、產(chǎn)品豐富、信息充分以及大量讀者書評等優(yōu)點，而且具有智能分析客戶購買行為并推薦產(chǎn)品的功能。此外，它在后端的庫存管理、配送等方面也做得非常出色。僅用了短短4年，它就從一個小小的網(wǎng)站起家，一舉成為全球最大的網(wǎng)上書店，成功地摘取了圖書、玩具、CD等產(chǎn)品的零售皇冠。
模式三 以弱勝強
在一個成熟的產(chǎn)業(yè)中，弱小的企業(yè)如何超越強大的競爭對手？20世紀80年代以來，薩姆·沃頓創(chuàng)辦和領導的沃爾瑪運用先進的信息技術(shù)手段，培育起了非同凡響的經(jīng)營能力，從而超越了折扣商店王國的老大凱馬特公司(Kmart)。沃爾瑪以其非凡的成就給了人們一個值得信服的答案：對于傳統(tǒng)行業(yè)而言，IT也能成為企業(yè)以弱勝強的戰(zhàn)略性武器。(參見本刊本期86頁，《兩個時代的商業(yè)巨頭》)
模式四 創(chuàng)造差別化
在競爭異常激烈的市場中，對于后來者而言，最優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇往往是推出有特色、差別化的產(chǎn)品或服務，找到自己生存的利基（Niche）。招商銀行是這方面的典型代表。
招商銀行原是一家年輕的區(qū)域性銀行，無論從營業(yè)網(wǎng)點、人員數(shù)量，還是客戶資源等方面，都無法與其他大銀行抗衡。但招商銀行敢于大膽創(chuàng)新，充分利用信息技術(shù)，得以成功突破，成為中國金融業(yè)極富特色的企業(yè)。2000年，在《銀行家》“世界1000家大銀行”排名中，招商銀行位居第222位，已超過中等規(guī)模水平；同年被美國《環(huán)球金融》雜志評為“中國內(nèi)地最佳銀行”。
從最初推行的儲蓄“一卡通”，到電話銀行、全國聯(lián)網(wǎng)，方便快捷和有特色的服務使得招商銀行“一卡通”業(yè)務突破了營業(yè)網(wǎng)點的限制，很受大眾歡迎，發(fā)卡量增長迅猛。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展令招商銀行發(fā)現(xiàn)了一個新的金融方向——網(wǎng)上銀行。隨即，招商銀行推出“一網(wǎng)通”服務，以后又陸續(xù)開通“企業(yè)銀行”和“網(wǎng)上支付”業(yè)務�！耙痪W(wǎng)通”網(wǎng)上銀行業(yè)務大大提升了招商銀行在中國金融業(yè)的地位，截至2001年3月，國內(nèi)95%以上的電子商務網(wǎng)站都采用招商銀行“一網(wǎng)通”為網(wǎng)上支付工具。
嘗到了IT甜頭的招商銀行在2001年正式提出了“做技術(shù)領先的銀行”的口號，將IT作為競爭的武器。據(jù)介紹，招商銀行下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃，就是發(fā)展以網(wǎng)上銀行業(yè)務為主的虛擬銀行，以保持招商銀行在電子化銀行領域的技術(shù)領先地位，搶占未來銀行業(yè)競爭的制高點。
模式五 集成價值鏈
公司之間的競爭，歸根到底是價值鏈的競爭。在價值鏈日益集成的今天，誰能控制價值鏈，誰就能在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。事實上，企業(yè)之間的聯(lián)系除了業(yè)務、資本、物流之外，還有信息。IT日益成為連接價值鏈、創(chuàng)造價值的紐帶，在日益復雜的虛擬企業(yè)網(wǎng)絡中起到關(guān)鍵性的協(xié)調(diào)作用。IT的廣泛應用，不僅可以降低交易成本，提高運營效率，而且可以加強和改善企業(yè)與合作伙伴之間的關(guān)系，幫助企業(yè)確立在價值鏈中的領導地位。
安富利(Avnet)是全球最大的電子元器件分銷企業(yè)，業(yè)務遍布63個國家，擁有2000多間倉庫，年銷售額近140億美元，全球客戶達10萬余家。而80多年前，它還只是美國東海岸一家名不見經(jīng)傳的推銷無線電零件的小公司。安富利的成功固然離不開它創(chuàng)造的業(yè)務模式，如綜合物料服務、全球電子元器件供應鏈協(xié)同等，這些成功秘訣的背后，依賴的是在企業(yè)的IT基礎平臺及信息化上的巨大投資。通過運用SAP R/3系統(tǒng)，安富利可以實現(xiàn)從供應商到客戶整個價值鏈的集成，大大加快了供應鏈的運作效率。更重要的是，通過信息系統(tǒng)，安富利實時掌握和匯總客戶的需求，并指導供應商生產(chǎn)和運輸，從而確立了其在價值鏈中的領導地位。
更確切地講，IT應用是一把“雙刃劍”。一方面，如果運用得當，信息技術(shù)會給企業(yè)帶來巨大的效益；而另一方面，如果缺乏良好的管理，IT應用會將企業(yè)拖向黑暗的“IT泥潭”，甚至拖垮企業(yè)。但如上所述，IT杠桿的神奇效應已經(jīng)得到企業(yè)家的共識。IT應用并不是一件輕松的任務，它需要很多技巧、知識和經(jīng)驗。因此，無論是借助外力，還是發(fā)展自身實力，企業(yè)都必須盡快提高自己的IT應用水平和能力，充分發(fā)揮IT的杠桿效應，發(fā)展壯大。（邱昭良 ）